全球耳机出货量超 1 亿副,「1MORE万魔」在海外是如何布局的?

11.25

/ 2022

一出海就扎入竞争最激烈的欧美市场,「1MORE万魔」是如何思考的?

1MORE 在 2016 年决定进入出海大浪潮时,还是跨境电商的时代,以品牌身份出海的寥寥无几。

而作为一个名不见经传的中国新耳机品牌,1MORE 却决定不做低价配件或山寨产品,而是要以原创技术和原创品牌出海。

其出海的第一站就选择了耳机消费最成熟的美国市场,并且定位中高端,要和 Bose、Sony、Beats 这样的国际品牌同台竞争。

回顾当年以原创品牌的身份出海的决定,创始人谢冠宏直言:「我们在当时也是被逼着出海比武。大家不相信有这样一个中国的新品牌,声学技术可以对标海外大牌,觉得我们是在说大话。所以我们一定要在竞争最激烈的美国市场活下来,并且是以产品和品牌立足。」

五年后,1MORE 的耳机产品在全球出货量已经超过 1 亿副,进入超过 60 个市场,在海外市场站稳了脚跟。

谢冠宏和 1MORE 过去六年的经历,也恰恰是一个从中国制造到中国品牌的缩影。

谢冠宏曾是富士康事业群最年轻的总经理,为海外一线消费电子品牌的生产进行研发制造,主导过 Kindle、iPod 等产品的设计生产;2012 年底,谢冠宏和另外三位从富士康出来的同事,一起创立了「加一联创」(也就是 1MORE 的前身),并成为了小米生态链中的第一家公司,为小米手机研发并专门供应耳机。

2015 年,创始团队决定做一件更难的事情——做一个属于中国的原创耳机品牌,也就是我们现在看到的「1MORE万魔」,并很快开始以中国品牌的身份同步进入海外市场。在今天,1MORE 已经在全球 60 多个国家和地区建立了自己的存在,线上和线下并重的 1MORE 在前期通过合作伙伴和渠道伙伴铺开市场。

2021 年末,1MORE 进一步看到 DTC 直面消费者沟通的重要性,和飞书深诺合作进行升级,将数字化营销、直面消费者建立品牌作为未来战略重点。

从富士康、小米生态链、创立自有品牌,再到出海铺设渠道、DTC 直面用户,成为中国耳机品牌的代表之一……1MORE 过去走过的路中,正好代表了中国企业从「代工生产——研发自有技术——创立自有品牌——品牌出海——品牌 DTC」这条经典又不易的升级之路。

在这一次对话中,品牌星球、飞书深诺、1MORE 重点聊了聊:

到了 2022 年,1MORE 已经在海外建立了一定的基础和品牌认知,现在是如何布局的?

在未来,1MORE 在 DTC 战略下,会把重点放在哪里?

从 2021 年开始,越来越多中国出海企业开始从跨境电商转型,开启「品牌出海」新征程,1MORE 的经历有哪些可以借鉴的地方?
以下是访谈文字版:

做长生命周期的极致耳机产品

在数码 3C 领域,产品力一直是品牌的头号竞争力所在。从研发、供应链等技术背景出身的团队所创立的 1MORE,也一直是一个以产品打开市场,并安身立命的品牌。

在出海早期,1MORE 就是通过产品测评、参加消费电子类的重要展会、获得高质量奖项打开市场。到今天 1MORE 的沟通策略、渠道策略、拓品类策略都紧密地以产品本身为核心。

目前,1MORE 已经累计申请专利 530 项,累计授权专利 360 项,发明 38 项,通过专利筑起自己的声学壁垒。此外,被放在品牌介绍的核心,还有 1MORE 八年来所获得的近 40 项国际设计大奖。

可以看到的是,1MORE 从创立到现在,以「极致产品」构建品牌壁垒是一个非常核心的策略。

品牌星球:1MORE 作为一个中国品牌,在海外市场是如何打开局面的?对于其他消费电子类产品有没有什么可以借鉴的地方?

万魔声学 沈辉:1MORE 从 2016 年决定出海,在美国建立了自己的团队,建立了美国分公司。

但在五年前不管是互联网还是跨境电商运营,都还没有到现在这个成熟度。于是一开始我们是在当地招募有经验的线下渠道人员加入 1MORE,从铺线下渠道开始。

作为一个在美国市场不知名的中国品牌,我们「野心」却还蛮大的,一开始就想要对标耳机中高端产品,比如索尼、Bose 的品质,但定价上更有性价比,所以怎么让美国消费者能够认可我们的产品和性价比是当时最大的难题。

好在就是美国市场对于数字科技类产品有很完整的「review」评价体系,不管是奖项、权威媒体、还是测评类 KOL 都很全面,所以我们可以从上至下去铺设,先获取专业人士的认可和背书,再去影响普通消费者。

1MORE 不少产品都是连年在获奖。比如在全球最重要的消费电子展 CES ,1MORE 已经连续 4 年获奖,有 12 款产品获得创新设计奖,是 CES 获奖最多的国产耳机品牌。

另外,1MORE 的四单元圈铁耳机被欧洲硬件协会评为 2019 年度最佳耳机,1MORE 真无线降噪耳机也被欧洲硬件协会评为 2020、2021 年度最佳耳机奖。美国中立媒体《消费者报告 Consumer Report》上在全球 186 支耳机中,将1MORE 三单元、四单元圈铁耳机评为第一、二名……

这些评价、奖项非常坚实地建立起了 1MORE 的口碑,也是 1MORE 在海外打开市场的第一步。
品牌星球:可以理解为,在海外消费电子品类里产品本身是核心对吗?1MORE 在产品研发上有什么思路?

万魔声学 沈辉:第一是做长生命周期的原创产品,这是 1MORE 一直以来坚持的思路。因为我们看到过不少 TWS 耳机的厂家,会把产品生命周期做得比较短,然后频繁上新,可能四五个月就做一款新产品出来。但 1MORE 一款产品会做一年多时间,期间要进行不断的测试、调整,不断去和最优秀的竞品去做对比,看看差在哪儿、好在哪儿。

这当然也和 1MORE 创始人谢冠宏的背景有关,谢总曾任职于富士康集团十年,他的理念就是要做长生命周期的、打磨极致的单品。所以 1MORE 不少产品,比如上面提到的三单元、四单元铁圈耳机,已经推出好几年了,仍然在获奖、有新的测评出来、销量成绩也很稳。

研发团队也是 1MORE 最核心且人数最多的团队,我们总部大概 600 多人,光研发团队就能占到 60%,还是非常以产品技术为导向的。现在在湖南 1MORE 也自建了工厂,从研发到生产、品控都在自己掌握下,这些都是比较硬的基础设施。消费电子品类下,产品研发、生产供应是永恒的核心竞争力。

除此之外,技术也需要不停迭代。1MORE 最开始做降噪耳机,就用的是自研的算法和技术。而现在 1MORE 新的耳机产品研发会更聚焦细分场景,比如我们有推出睡眠耳机、助听耳机,未来还会加入和 AR、VR 的联动,这些已经在研发中。

以美、欧、日三个市场为核心,辐射全球市场

出海不同于国内很大的差异点在于,中国只是一个市场,而出海则意味着品牌可能要同时面对几十个不同国家和地区,不同的消费习惯、用户洞察、用户偏好。

就像 1MORE 现在已经同时进入了 60 多个国家的市场。谈及 1MORE 的全球市场策略,沈辉表示 1MORE 选择在核心市场建立分公司,其他市场通过经销商伙伴的方式进入。

目前 1MORE 的核心市场有三个,就是美国、欧洲和日本,都属于消费发达的一线国家,也是 3C数码产品竞争最激烈的地方。

品牌星球:为什么会以美国、欧洲、日本三个市场作为核心市场?

万魔声学 沈辉:因为 1MORE 一开始定位就是中高端,所以海外最匹配的市场,就是消费水平比较高,耳机消费成熟的美国、欧洲、日本。

尤其是美国,1MORE 是在美国市场开始的,所以这些年也积累了很多用户以及品牌资产。我们在美国的产品定位在 70-199 美元及以上的价位。

在美国、欧洲、日本我们都设立了自己的本地团队,通过子公司去拓展市场。在美国市场我们线上主要是以亚马逊为主,而疫情后因为线下店关了不少,所以亚马逊成为了美国市场的目前主要收入来源。

线下我们有很多经销商伙伴去拓展,因为耳机是一个非常看重体验的产品,以及海外的环境没有中国数字化程度这么高,线下反而占比更重,大家还是更习惯在线下购买耳机这种 3C 产品。
在没有子公司的市场,比如东南亚、印度等其他三十多个市场,我们主要以战略合作伙伴的方式去拓展,委托当地的代理商去做品牌推广,我们总部在品牌上给予一定的支持。

飞书深诺 沈晨岗:从我们的角度也观察到,欧美国家是目前跨境出口的首选,不过预计未来将从欧美地区向全球扩散。

中国企业在发达国家和发展中国家均可获得发展机遇,通俗点说,就是向发达国家要回报,向发展中国家要规模。

发达国家已形成大规模、成熟的移动互联网和消费市场,但仍有细分市场有渗透机会,驱动增长。同时用户质量高、需求明确、付费习惯相对较好。

而发展中国家虽然用户质量不高、付费意愿待教育养成,但潜力大,年轻消费群体体量巨大且仍保有一定移动互联网人口红利。无论是在发达国家还是发展中国家,出海企业都充满机会。

品牌星球:1MORE 进入了 60 多个不同国家的市场,面对不同市场的需求,1MORE 会怎样调整市场策略呢?

万魔声学 沈辉:首先还是产品。我们发现不同市场的用户对声音的偏好、价位的偏好都不一样。

比如印度大家都知道是一个非常庞大的市场。印度一定需要的是一个入耳式的耳机,因为印度消费者喜欢非常重的低音。所以 1MORE 在 2021 年就针对印度市场开发了一款价格较低,重音比较好的一款耳机,满足他们的需求。

而欧洲市场,本来我们给它的定位是中高端市场,但因为这两年经济在下滑,加上疫情的影响,所以人们对耳机接受的价格也在下降。现在我们给欧洲市场定位为中端价,就是 60-70 美金的产品能够在欧洲市场卖得好。

比如意大利、西班牙这些国家,之前还不错,但近两年经济一直在不断下滑。他们的高端市场其实空间越来越小,而中端市场其实是越来越大的。

第二就是通过不同定位的子品牌去匹配不同市场的需求,1MORE 推出了一个定位更年轻、价位低一些的耳机和可穿戴设备的子品牌 OMTHING,去针对印度和东南亚市场,以及中东、非洲、南美洲这些市场。

飞书深诺 沈晨岗:1MORE 和 OMTHING 会怎样配合呢?

万魔声学 沈辉:OMTHING 的耳机产品可以理解成是青春版的 1MORE,定价更低。我们一方面通过 OMTHING 去进入 1MORE 的定价难以进入的市场,比如东南亚、非洲等等;一方面 OMTHING 还主打智能穿戴产品,又能够和 1MORE 进行绑定、连带销售。

对出海品牌而言,做 DTC 是一个必然

沈辉表示,在 1MORE 拓展 60 多个市场的过程中,平台和经销商伙伴有着非常重要的作用。不过与此同时,1MORE 从出海最初的 2016 年就同时布局了独立站,近期还和飞书深诺合作进行了独立站的全面升级。其背后是 1MORE 对于 DTC 直面消费者战略的布局和重视。

1MORE 副总裁林柏青前不久的一次对谈中提到:「DTC 是 1MORE 发展过程中(意识到)不得不做的。」并且表示:「对品牌而言,做 DTC 是一个必然,而非偶然。」

沈辉也在此次圆桌对话中强调,在 2022 年及未来, DTC 将成为一个重要战略。

品牌星球:很好奇 1MORE 怎么看待 DTC 对于品牌的重要性?

万魔声学 沈辉:在之前提到的美国、日本等核心市场,亚马逊是主要的线上渠道。但在 2022 年,我们认为独立站,以及其背后代表的 DTC 概念,会是 1MORE 非常重要的一个战略。

第一是,亚马逊现在慢慢在变成一种价格竞争的平台,这一点对于品牌来说其实是不大公平的。此外平台在品牌早期提供了很多便利,但是对于一个体量较大的成熟品牌反而形成了诸多限制,比如物流、仓储、用户沟通,对用户体验会造成很大影响。

第二点我认为,真正做品牌是一定要把独立站做好的。能够直面和用户沟通的重要性越来越显现。不论是真正能够锁定用户、加强用户的粘性、深度挖掘用户的需求,积累用户的数据……这些才是未来 1MORE 长期发展的硬道理。

飞书深诺 沈晨岗:对,尤其是数字化之后,用户数据沉淀下来会成为很重要的品牌资产,品牌的影响力未来可以在用户身上持续发挥价值。做独立站对于 1MORE 将来产品延伸,品牌拓展,都是一个非常重要的基础设施。这方面,飞书深诺的角色就是会去全力支持品牌的数字化基建。
另外一个重要的认知是,DTC 不能被当成是一种一次性成本来考虑,而应该是一种长期投资,对自身品牌的投资,长线的回报是更高的。

独立站将来也可以和亚马逊等渠道有很多联动,也并不冲突。就像品牌会进入不同的购物中心开门店一样,在亚马逊上也是品牌在线上世界的一个门店。

万魔声学 沈辉:是的,所以我们自己对独立这样的规划是,在美国已经有一个独立站,未来在欧洲、日本也会分别开不同的独立站,在语言、客服售后、支付上做到更多本地化,这是支持 1MORE 品牌长期发展的策略。

独立站和做品牌确实都是比较长期的计划,不一定说马上能够见多少的效益,但是这种基础结构的搭建我觉得是非常关键的。

「从海外红回来」的中国市场策略

除了 DTC 能力建设之外,1MORE 另外一个重点战略则放回了中国市场。

前不久,在凤凰卫视策划的中国品牌出海大型纪录片《风从东方来》中,为 1MORE 拍摄了一期叫做「1MORE 从海外红回来之路」的纪录片。记录了 1MORE 先出海再回国的路线。

在这两年,品牌星球观察到有不少出海品牌有类似的选择。由于有些品类在海外和中国发展阶段不同,一些品牌选择先在海外成熟市场验证产品、建立品牌认知,等国内市场时机成熟后,再从「海外红回来」。

品牌星球:1MORE 现在会如何布局在中国的市场策略?

万魔声学 沈辉:我们现在的策略是,海外红回来,还在海外红。未来海外仍然是 1MORE 的主战场,会占据 60%,国内占到 40%。

国内市场的竞争是很激烈的,所以在中国我们分成了两个团队,一个专门负责线上,一个专门负责线下。我们会把旗舰款、有创新有特色的产品更多放在线下,在线上主打价格更合适,定位更年轻的产品。

而同时在海外和国内拓展市场,我们认为是一个互相影响互相帮助的关系。1MORE 在海外所建立的品牌认知、获得的奖项则会帮助 1MORE 再次打开国内市场。而国内的营销环境远远领先于海外市场,未来可以反哺海外的营销。比如直播带货,在中国的发展几乎比海外发展引领了 2-3 年。

未来的品牌出海大趋势,是整个生态一同发力

品牌星球:作为出海的资深从业者,你们会看到整个中国企业在出海有哪些变化?未来会有什么重要的趋势?

万魔声学 沈辉:中国的品牌对整体的国际市场影响是越来越大的。中国从以前的那种在很多人眼里是那种廉价、质量差的产品制造者,到现在的品牌出海,我想这需要几方面的一个共同推动。

第一,像作为我们品牌来讲,首先还要把自己的产品来做好,让海外消费者接受「中国创造」;第二在推广方,比如像飞书深诺、跟我们合作的一些媒体,做线上线下的营销服务、产品和解决方案;第三就是在重点市场的落地,要做品牌还是需要在海外重点市场建立一支本地队伍。

其实单个品牌是形成不了一股力量的,我觉得真正的「品牌出海」应该是很多中国品牌一起出海。尽管可能一开始良莠不齐,但总有会冲出去的,就会形成一种中国力量,然后在海外能够发展起来。未来中国出海品牌之间都可以做更多的联名。

飞书深诺 沈晨岗:我十多年前有幸在 eBay 工作的时候,当时这个平台已经开始想象全球市场的空间。当时有一个雄心壮志的口号就是要建立一个「Global Trading Platform 全球贸易平台」。看到的趋势是对的,但是当时的时势、环境、节奏其实都还没到位。

当时平台一开放,中国卖家很积极,但产品良莠不齐,一下子把平台的秩序弄乱了,所以后来平台又把中国隔离在全球平台之外。

可见当时的时机并不成熟。从今天回头看,我觉得即使是当年能够往下走,当年的生产能力和现在还是差距很大。现在的制造能力,已经可以逐渐覆盖到中高端的产品,从生产、设计能力上,已经完全从代工变成做品牌的能力。

现在我们才可以说,做品牌所有的基础已经有了,土壤已经比较成熟了,然后再往上就是我们怎么把产品提升到更高的产业附加值,比如研发、技术的引领。

现在我们这个时代出海品牌已经不是像华为、中兴、1MORE 当年还是比较孤独的先行者,是开疆拓土的元老。当年还是很艰苦的,团队在文化上的落差、认知上的落差比现在大很多。现在我们有大量海外留学人才归国,我们在认知的视野上面,其实已经不比海外的同类型的人员差很多了。

做品牌最终是一家企业综合竞争力的体现,以及这家企业的一个价值观。像飞书深诺这样服务商的角色,就怎么帮助品牌更好地洞察、更好地了解海外消费者,从精神层面、感性层面能够和他们去沟通。我很高兴的是,当今天我们说品牌全球化的时候,不再是一个品牌、一个产品,而是一整个生态的进化。

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